Samenvatting rapport commissie-Scheltema

Vandaag heeft de commissie-Scheltema het langverwachte, en vaak uitgestelde, onderzoek gepresenteerd over de ondergang van de DSB-bank. Lees hieronder een samenvatting.

VOORAF
De uit vier leden bestaande commissie-Scheltema werd in november 2009 door minister Bos van Financiën ingesteld om het faillissement van de DSB-bank (najaar 2009) – en met name de rol van toezichthouder DNB daarbij - te onderzoeken. Het rapport zou eerder uitkomen, maar is ‘over de verkiezingen heen getild’. De DSB-Bank kreeg in 2005 een officiële bankvergunning van De Nederlandsche Bank. De 71-jarige ex-hoogleraar staatsrecht, bestuursrecht en bestuurskunde Michiel Scheltema (D66) was staatssecretaris van justitie in de kabinetten Van Agt II en III.

HET RAPPORT
Het rapport van de commissie-Scheltema beschrijft de opkomst en ondergang van de DSB-bank tegen de achtergrond van de kredietcrisis met zijn ondoorzichtige producten (derivaten) en de sterk commerciële inslag van DSB met te weinig ervaring in en kennis van risico- en kredietbeheer in huis. De DSB-ers zijn te veel en te agressief verkopers van bancaire producten en te weinig bancair geschoold en geïnteresseerd. De agressieve verkoopmethoden roepen publicitaire en consumentenkritiek op en bemiddelaars werpen zich op voor om de ‘slachtoffers’ van DSB ‘genoegdoening’ te regelen. Het rapport van de Commissie Scheltema kraakt met name harde noten over:
1. de interne gang van zaken bij de DSB-bank en
2. het uitgeoefende toezicht van DNB (en in mindere mate van de AFM)
3. het crisismanagement vanaf 1 oktober 2009 rond de reddingspoging van DSB nadat Lakeman zijn oproep had gedaan spaargeld bij de bank weg te halen.

INTERNE GANG VAN ZAKEN DSB
De DSB-bank was en bleef te veel een gewone commerciële onderneming en voldeed nooit aan de ‘bijzondere eisen’ die een bank stelt aan ‘de deskundigheid en betrouwbaarheid van de leiding’. Als directeur-grootaandeelhouder was Scheringa de absolute baas bij DSB en had hij de ‘bevoegdheid zijn medebestuurders, alsook de commissarissen te benoemen en te ontslaan’. Daardoor ontbrak het aan checks and balances in het bedrijf. ‘Scheringa beschouwde de bank als zijn bedrijf’, aldus het rapport. En wie echt de cultuur van DSB probeerde te doorbreken en kritiek durfde uiten op het beleid van Schering, zoals Frank de Grave, die werd al snel weer buiten de deur gezet. Het verloop in de RvB en de RvC van DSB was dan ook opvallend groot.

Dat overwicht van Scheringa leidde tot een ‘overwicht van commerciële belangen en op een op expansie gericht business model in een conjuncturele omgeving die zich daarvoor niet leende’. Toen de kredietcrisis losbarstte en de ontevreden DSB-klanten te hoop liepen (‘Zorgplichtschendingen waren structureel van aard.’), bleek het te laat een nieuw verdienmodel op te tuigen.

Terwijl de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen uit de hand van Scheringa moesten eten, sluisde Scheringa veel geld van DSB-Bank door naar zijn DSB-Beheer waaruit hij zijn hobby’s als voetbal en museum betaalde. ‘Kredietverlening van DSB-Bank aan DSB-Beheer had niet moeten geschieden’, aldus Scheltema. Over de RvC zegt de commissie dat die onvoldoende toezicht heeft uitgeoefd!!

TOEZICHT DE NEDERLANDSCHE BANK
In ‘grote lijnen’ heeft DNB redelijk toezicht gehouden. Maar aan dit beeld, zegt Scheltema, ‘wordt echter afbreuk gedaan door de wijze waarop DNB de verhouding tussen DSB-Bank en DSB-Beheer heeft beoordeeld’.

Bij het afgeven van een bankvergunning aan DSB in 2005 heeft de toezichthouder volgens Scheltema onderschat dat ‘de bank een bestuursstructuur had die niet bij een bank past’. Die situatie had ‘tot terughoudendheid bij de vergunningverlening moeten leiden’. De kritiek op de foute beheersstructuur van DSB betreft met name de allesbeslissende macht van grootaandeelhouder Scheringa die ook nog eens ‘onervaren was op bancair terrein’. Volgens Scheltinga had de DNB Scheringa als grootaandeelhouder nooit als ‘deskundig bestuurder’ mogen accepteren.

DNB heeft tijdens het lopende toezicht steeds kritiek gehad op de governancestructuur en het commerciële verdienmodel en de DSB-leiding daar keer op keer op aangesproken, maar liet zich meer aan het lijntje houden dan dat ze haar tanden liet zien. Scheltema concludeert dan ook: ‘Toen dat onvoldoende gebeurde heeft zij (DNB) niet doorgepakt’. Het voornemen om een stille curator te benoemen is verlaten toen Zalm CFO werd. De algemene conclusie van Scheltema over het DNB-toezicht luidt, dat die op uitzonderingen na goed op de hoogte was en bleef van de gang van zaken bij DSB. Maar er is een ‘maar’ volgens Scheltema: ‘In haar (DNB) optreden is zij evenwel niet voldoende krachtdadig geweest om voldoende resultaten te bereiken.’

HET CRISISMANAGEMENT
Toen het na 1 oktober 2009 helemaal mis dreigde te gaan met de DSB was crisismanagement geboden. De wet is niet duidelijk wie daarbij de regie dient te voeren, maar volgens Scheltema is de DNB daarvoor de vanzelfsprekende instantie. De DNB probeerde op het laatste moment DSB voor een faillissement te behoeden met steun van de gezamenlijke Nederlandse banken. Toen die van minister Bos niet genoeg (financiële) steun daarvoor kregen, lieten ze DSB keihard vallen. Scheltema stelt vast: ‘Bij een krachtiger aansturing door DNB hadden de condities van de banken , de mogelijkheden van DNB en de voorwaarden van de Staat op elkaar afgestemd kunnen worden.’ Scheltema verwijt dus DNB een gebrek aan regie, maar zegt dat het omvallen van DSB ook bij meer DNB-regie vermoedelijk niet voorkomen had kunnen worden nadat de klanten zich van DSB afwendden en Lakeman de spaarders opriep hun geld van de bank te halen.

De laatste stap in het crisismanagement rond DSB-Bank was het in werking laten treden van de zogeheten noodregeling, die tegen de verwachting van DNB en minister Bos aanvankelijk door de rechter werd afgewezen en door de DSB-leiding werd bestreden.
Het uitlekken van de komende inwerkingtreding van de noodregeling via de pers bespoedigde de ondergang van DSB. Scheltema vindt de kring van 500 mensen die van de komende noodregeling op de hoogte waren wel heel groot. Hij bepleit beperking ervan tot een kleinere groep.

LESSEN
Het rapport van de commissie-Scheltema trekt slechts een paar algemene conclusies uit haar bevindingen. Met name bepleit Scheltema meer wettelijke mogelijkheden ‘om niet alleen de geschiktheid van individuele bestuurders te toetsen, maar ook de professionaliteit en evenwichtigheid van de organisatie als geheel.’ Een bank heeft immers een publieke functie en is niet zo maar een bedrijf, wil Scheltema maar zeggen. Behalve strengere wetten zal ook het toezicht op ‘de governance en de daarmee samenhangende cultuur van de bank een meer centrale positie moeten krijgen’.